книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

Рис. 3.8. Основные этапы М&А

Стратегия слияний и поглощений вырабатывается на основе общей стра­

тегии развития компании. Эффективная корпоративная стратегия слияний и поглощений:

—дает ясное представление о том, как компания в целом может созда­ вать стоимость;

—объединяет бизнес-единицы взаимосвязанными задачами, когда успех одной бизнес-единицы стимулирует успех другой;

—позволяет эффективно капитализировать возникающие на рынке но­ вые возможности;

—обеспечивает превышение добавленной стоимости корпоративного центра над расходами по его функционированию.

Пример эффекта синергии в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Выручка компании АКФ «Система» по отдельным направлениям бизнеса

на рис. 3.9.

К сожалению, процессы слияния и поглощения в России приобрели ярко выраженный рейдерский характер. Предпосылками этого являются передел собственности, низкая капитализация предприятий, отсутствие корпоративных стратегий и квалифицированных управленцев. Схема финансирования рейдерского захвата представлена на рис. 3.10.

Рис. 3.11. Схема финансирования за счет собственных средств компании

Схема финансирования М&А за счет привлечения кредита представлена на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Схема финансирования за счет привлечения кредита

Пример из российской практики.

В 2005 году «Татнефть» сообщила, что профинансирует 50 % сделки по приобретению компании «Tupras» за счет заемных средств. «Татнефть» приобрела 67 % «Tupras» в альянсе с турецкой группой «Zorlu». Консорциум намеревается привлечь кредиты на сумму 650 млн долл, частично под обеспе­ чение акциями «Tupras» и частично под гарантии «Татнефти» и «Zorlu».

Технология дружественного поглощения выглядит следующим образом:

—сбор и изучение информации о деятельности компании;

—проведение дополнительных переговоров;

—составление бизнес-плана по поглощению компании;

—рассмотрение вариантов финансового обеспечения сделки;

—поглощение компании и выработка схемы управления полученными

активами.

Технология недружественного поглощения выглядит следующим образом.

—блокировка крупных акционеров;

—дестабилизация внутри компании;

-дезинформация партнеров;

-формирование параллельных органов управления;

-создание препятствий физического участия акционеров;

-применение практики «пустых» конвертов с уведомлением о вручении;

-дискредитация руководства компании в средствах массовой информации;

-захват руководства компанией - «цели» по подложным документам;

-использование манипуляционных технологий.

Факторы, определяющие эффективность сделок М&А, представлены графически на рис. 3.13.

Рис. 3.12. Факторы, определяющие эффективность сделок М&А

Степень влияния указанных факторов на эффективность сделок слияний и поглощений показана в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Влияние отдельных факторов на эффективность сделок М&А________

3. «Ядовитая питоля»: расширяются права акционеров через выпус опционов, учреждается «золотая акция», вводятся квоты на конвертацию акций и др.

Основные приемы защиты компании от поглощения после публичного объявления об этой сделке:

1.Защита Пэкмена, подразумевает контрнападение на акции захватчика.

2.Судебная тяжба, предполагает возбуждение судебных разбира­ тельств против захватчика за нарушение антимонопольного законодательства или законодательства о ценных бумагах.

3.Слияние с «белым рыцарем» —объединение с «дружеской компанией».

4.«Зеленая броня», предполагает обратный выкуп компанией своих ак­ ций по цене, превышающей рыночную цену и, как правило, превышающей цену скупки.

5.Заключение контрактов на управление. В этом случае компания за­ ключает со своим управленческим персоналом контракты на управление, в которых предусмотрена высокая ставка вознаграждения за работу. Данное обстоятельство приводит к удорожанию сделок покупки компании.

6.Реструктуризация активов, предполагает покупку (создание) акти­ вов, в результате которых возникают антимонопольные или другого рода проблемы.

7.Реструктуризация обязательств, предполагает увеличение числа ак­ ционеров, выкуп акций с премией у существующих акционеров.

Могут быть применены и иные средства защиты от недружественных по­ глощений:

-«шантаж» местных властей руководством в случае, если предприятие является бюджетообразующим;

-введение различных материальных и административных санкций по отношению к работникам-акционерам, намеревающимся продать свои акции «постороннему» покупателю;

-формирование двоевластия в компании (два общих собрания, два со­ вета директоров, два генеральных директора);

-вывод активов или реорганизация компании с выделением ликвидных активов в отдельные структуры и др.

Вобщем случае могут быть рекомендованы следующие меры защиты от недружественного поглощения:

-формирование защищенной корпоративной структуры;

-обеспечение эффективной экономической безопасности;

-эффективная мотивация и ограничение полномочий руководителя компании;

- создание условий, препятствующих массовой скупке акций; - создание системы контроля за кредиторской задолженностью.

Особое место занимают методы защиты дочерних акционерных обществ от поглощения. Рекомендуется:

-определять жесткие договорные условия;

-вводить контрактную систему для руководителей;

-устанавливать приоритетность основных заказов фирмы;

-устанавливать льготные внутренние цены;

-гарантировать обеспечение внутренними заказами;

-осуществлять материально-техническое обеспечение;

-обеспечивать возможность получения кредитов на льготных условиях;

-гарантировать квалифицированную помощь специалистов;

-оставлять уникальное оборудование в собственности материнской компании;

-вводить плату за выход ИЗ состава компании-

-разрабатывать единую (совмещенную) стратегию-

-вести разъяснительную работу , коллепиге о негативных последст-

-осуществлять контроль сметы расходе; на Совете директоров;

-контролировать прирост капитала.

ГЛАВА4

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

4.1.Концептуальный подход к организации эффективного

управленческого консалтинга

Анализ влияния внутренней и внешней деловой среды, исследование ор­ ганизационно-экономических факторов повышения эффективности консалтин­ га демонстрируют необходимость обратить особое внимание на организацию консультирования.

В рамках разработки концептуального подхода к организации эффектив­ ного управленческого консультирования нами рассмотрены цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продук­ ты и модельные схемы организации консалтинга.

Цели:

-удовлетворение потребностей российских промышленных предпри­ ятий в комплексном системном консультировании;

-достижение высокой степени интегрируемости участников процесса консультирования;

-обеспечение эффективности консультационного процесса;

-достижение долгосрочных перспектив взаимодействия промышлен­ ных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Задачи:

-изучение и выявление потребностей российских промышленных предприятий в консультировании;

-обеспечение механизмов эффективного процесса организации кон­ сультирования;

-создание интеграционной, координационной и мотивационной со­ ставляющей механизма организации консалтинга;

-налаживание партнерских отношений путем взаимодействия про­ мышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

К общим принципам процесса организации консультирования относятся: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.

Наличие специфических принципов организации консультирования нами

объясняется в соответствии с современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексностью, креативностью, взаимодействием на основе партнерских отношений.

В данной работе показаны специфические принципы организации кон­ салтинга.

- Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или неосознанно инди­ видуум или группа организуют выполнение управленческих решений в соот-

-Целенаправленное объединение нит,,™

зации или кооперации, обчсцечивакцце* " ™ ^ ю “ °ех"

меннои практике, как уже отмечалось р а н е е ^ 6 ь “ ™ в и ^ Г ^ ,,ш ^ Г

гипняпьных^oneDamrtf106 И 1155,11110806 обучение. Первичное освоение профес­ сиональных о ерации осуществляется осознанно и индивидуально. Такие

вопросы решаются с помощью обучения персонала, создан^ условий для самоорганизации и самообучения на промышленных предприятиях

аправленность на создание условий для изменений и развития, щим результатом, определяющим степень эффективности взаимодей­

ствия двух институтов, изнеса (менеджмента) и консалтинга, вне зависимости от продукта, является повышение конкурентоспособности организации на

основе формирования ее адаптивной стратегии. Стратегический менеджмент решает три взаимосвязанные задачи:

—формирование взаимоотношений организации с внешней средой;

—совершенствование внутренних институтов организации;

-реализация запланированных стратегических изменений.

При рассмотрении консалтинга как продукта рынка в работе выделяются три основных его вида.

Продукт «экспертная оценка» характеризуется единовременным при­

влечением консультанта - эксперта для диагностики поставленной или поиско­ вой проблемы.

Продукт «совместное достижение» заключается в совместной деятель­ ности промышленного предприятия заказчика и консультанта, направленной на достижение конкретного результата для компании. В случае приобретения данного продукта заказчик получает наиболее оптимальное, часто нестандарт­ ное решение выявленной или поставленной задачи и его реализацию. Кроме того, предприятие-заказчик имеет уникальную возможность овладеть на практике теми или иными современными методами в различных сферах своей деятельности. Однако это потребует от заказчика абсолютной информацион­ ной открытости и ответственности за реализацию решений.

Продукт «новые компетенции» выражается в получении новых знаний, навыков сотрудниками промышленного предприятия. Эти знания могут быть использованы в дальнейшем для достижения целей компании. К новым компе­ тенциям относится также умение заказчика самостоятельно ориентироваться на рынке консалтинговых услуг, организовывать, а следовательно, контроли­ ровать и координировать консультационный процесс у себя на предприятии. Консультанты, в свою очередь, начинают овладевать новыми компетенциями, которые направлены не только на поиск решений для организации, но и на конкретных личностей предприятия, на политику и корпоративную культуру предприятия. Особенностью данного продукта является его направленность на персоналии и их взаимоотношения. В то же время увольнение таких вовлечен­

ных в консультационный процесс людей с предприятия может привести к потере приобретенных ценностей.

Из представленной ниже схемы видно, что каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрирования. Мы считаем, что такое поступательное развитие организационного взаимодей­ ствия позволяет добиваться поставленных стратегических задач, формируя и сохраняя при этом новые знания и навыки у сотрудников предприятия.

Важна степень вовлеченности предприятия заказчика в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала предприятия и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрирования должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная -

Рис. 4.1. Схема организационного взаимодействия консалтинга и бизнеса

Упоминание об интегрированности есть у ряда авторов, которые подчер­ кивают, что эффективный результат работы консультантов невозможен без участия в ней клиента. Важна степень вовлеченности клиента в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала клиента и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрированности при этом должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная - при разработке стратегии и формировании управленческой команды, т.е. новых компетенций. Данная оценка степени интегрированности полностью соответствует вышеприведенной схеме. В то же время эффектив­ ность консультирования начинает падать после прохождения оптимальной точки инте1рированности. При оценке эффективности консалтинга необходимо учитывать не только степень сложности консалтинговых продуктов и глубину взаимодействия, но и механизмы организации консультирования.

Необходимо также отметить, что креативность взаимодействия с усиле­ нием сложности и интегрированности не изменяется, но меняет свою функ­ циональную область. На уровне экспертной оценки требуются творческие

180