9949
.pdfРаздел 6. Власть и политика в организации.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
•власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
•между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
•тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это
не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.
Классификация источников власти
Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти:
принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй
– организационную основу, которую называют также структурноситуационной (рис. 8). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель
70
демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
Рис. 8 – Источники власти в организации
Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы
71
обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых
72
давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.
Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.
73
Раздел 7. Лидерство и его влияние на организационное поведение.
В настоящее время насчитывается несколько десятков теорий в области лидерства. Обычно их подразделяют на три основные группы: традиционные,
ситуационные, интегративные.
1. Традиционные теории лидерства.
Они сводятся к двум основным направлениям: теории личных качеств лидера и теории лидерского поведения.
а) теория лидерских качеств до 80-х годов представлена в работах Ордуэя Тида, Ральфа Стогдилля, Ричарда Манна. Так Тид выделил следующие черты: физическая и эмоциональная выносливость; энтузиазм и одержимость, умение заражать людей своими идеями; целеустремленность; симпатичность и порядочность. Опросы, проведенные в России в конце 90-х годов, показали, что работники выделяют следующие черты лидера: умение ставить цели и стратегически мыслить; умение увязать цели фирмы с запросами подчиненных; решительность; верность данному слову; воля и, наконец, общительность, склонность к юмору.
Точно выявить лидерские качества не удалось никому, главная заслуга этих теорий – переход к ситуационным концепциям.
б) теории лидерского поведения до 60-х годов.
Так как теория личных качеств себя не оправдывала себя, исследователи занялись изучением поведенческих вопросов. Как себя должен вести лидер?
Это Мак Грегор, Ликерт, Блейк, Моутон и др.
Теория «Х-У» Мак Грегора. Он выделил два противоположных стиля поведения менеджера. Оно зависело от поведения подчиненных. «Х» - это работники не готовые к работе, низкая квалификация, отсутствие желания работать; люди не берут на себя ответственность, равнодушны, не делают ничего лишнего, предпочитают не напрягаться. Параллельно менеджер должен вести себя в этом случае авторитарно и очень жестко; предлагать работникам четкий алгоритм действий; ставить предельно понятные задачи; подробно разъяснять их; детально и жестко контролировать; угрожать наказанием; выделять любимчиков и приближать их к себе.
«У» - эти люди готовы к работе, профессиональны, ответственны, дисциплинированны, умеют сами распределять рабочее время и планировать труд, высоко мотивированы, склонны к творчеству, инновациям, т.е. есть сплоченный коллектив. Параллельно тогда менеджер должен предложить систему мер, стимулирующих активность и ответственность персонала: ослабление контроля, повышение мотивации, предоставление самостоятельности, повышение профессионального уровня.
Благодаря Мак Грегору, ученые стали развивать теории стилей лидерского поведения. Рассмотрим концепцию Ренсиси Ликерта, который предложил четыре системы управления. Каждая система условно подходит к
74
соответствующему типу организации.
Первый тип – эксплуататорский – менеджеры не доверяют подчиненным, поэтому основной способ мотивации – угрозы, страх и выборочные вознаграждения, подчиненные отстранены от участия в управлении.
Второй тип – благожелательный – уважение к работникам и некоторая забота о них, мотивация – основана на пропорциональном вознаграждении и наказании. Работники имеют собственное мнение, но в определенных рамках.
Третий тип – консультативный – лидерство основано на безоговорочном подчинении работников, однако работники привлекаются к управлению, имеют определенную свободу. Мотивация чаще основана на вознаграждениях.
Четвертый тип – партнерский (основанный на участии) – лидеры доверяют подчиненным и создают единую команду, цели фирмы и работников совпадают или близки.
Наиболее часто используют вторую и третью систему, а наибольший эффект приносит четвертая система (но трудно!).
Двумерные трактовки стилей руководства Начиная с 1945 г., группа ученых в университете штата Огайо выявила
серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке: хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, т. е. люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Развивая концепцию подхода к эффективности руководства по 2 критериям, Блэйк и Мутон построили управленческую решетку, включавшую 5 основных стилей руководства (рис.9). Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:
(1, 1) - страх перед бедностью (обедненное управление). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого
75
качества работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения; (1, 9) – загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших,
теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
(5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;
(9, 1) – авторитет (власть) - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;
(9, 9) – групповое управление (команда). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Рис. 9 – Управленческая решетка
2. Ситуационные теории лидерства.
Они появляются из-за невозможности выделить универсальный, единый стиль лидерства. Это Фидлер, Танненбаум, Джонсон, Врум, Йеттон и др.
а) модель Фреда Фидлера (60-70-е года) – о взаимоотношениях лидера и
76
группы. Фидлер утверждал, что лидерство постоянно и не может меняться в зависимости от ситуации. Следовательно, существует два основных типа лидеров: ориентированные на работу – он добивается успеха любой ценой, люди ему прощают многое из-за возможности победить, заработать; ориентированные на человеческие отношения – создает доброжелательный климат и хорошие условия труда.
Оба типа эффективны, но эффективность зависит от конкретной ситуации. Фидлер выделяет три основные переменные эффективности: 1- уровень отношений (уважение, любовь, партнерство); 2- характер работ (структурированные <алгоритм последовательных действий> и не структурированные) – проще тем лидерам, где работы структурированы; 3- должностная власть – имеет ли лидер реальную формальную власть, чтобы награждать и наказывать. Если все три переменные благоприятны, то и лидерство эффективно.
б) модель Хауза-Митчелла «Путь - цель». 70-е года.
Согласно подходу Теренса Митчелла и Роберта Хауза руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.
Предлагается 4 стиля руководства:
1.Стиль поддержки. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;
2.Инструментальный стиль. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;
3.Стиль, поощряющий участие. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;
4.Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных и их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или
77
человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Другой характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают инструментальный стиль
в) Теория жизненного цикла Херсея и Бланшара
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Имеются 4 стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
1.Указания. Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство
истрогий контроль;
2.Убеждение. Этот стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;
3.Участие подчиненных в принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что
78
подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;
4. Делегирование. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
г) Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго
Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном и дополненная Артуром Яго, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили представляют набор стилей, начиная с автократических стилей (AI и AII), и заканчивая стилем с полным участием подчиненных (GII). В середине расположены консультативные стили (CI и CII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
3. Концепции интегративного лидерства.
Совмещают в себе теории качеств, поведения лидера и ситуационные концепции. Виханский, Ковалев выделяют три современные концепции лидерства:
-атрибутивное – суть в том, что лидер старается выявить причины определенного поведения работника, отбирает соответствующую информацию (о личности человека, его организационное окружение, его деятельность), а затем делает выводы, что влияет на поведение работника и как это влияние использовать с наибольшей эффективностью для руководства человеком.
-харизматическое – влияние на работников при помощи харизмы (специфических качеств). Харизматичному лидеру присуща игра, желание сильной власти.
-преобразующее лидерство – это постоянная нацеленность на преобразования, реформы, нововведения. Обычно это лидерство связанно с высоким профессионализмом руководителя.
79